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EVA管理——一場(chǎng)管理革命?

時(shí)間:2014-04-02? 點(diǎn)擊: 次 來源:互聯(lián)網(wǎng)

 

   20世紀(jì)90年代初,美國(guó)《財(cái)富》雜志把EVA稱為當(dāng)時(shí)最熱門的話題,并且預(yù)言它將會(huì)越來越熱,如今EVA已經(jīng)傳遍全球,這對(duì)我國(guó)企業(yè)來說有何意義呢?

 

  EVA是什么?

  EVA即經(jīng)濟(jì)增加值。其理論淵源出自于諾貝爾獎(jiǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼1958年至1961年關(guān)于公司價(jià)值的經(jīng)濟(jì)模型的一系列論文。從最基本的意義上講,經(jīng)濟(jì)增加值是公司業(yè)績(jī)度量指標(biāo),與大多數(shù)其他度量指標(biāo)不同之處在于:EVA考慮了帶來企業(yè)利潤(rùn)的所有資金成本,用公式表示即:

  EVA=銷售額-經(jīng)營(yíng)成本-資金成本 亦即:

  經(jīng)濟(jì)增加值=稅后利潤(rùn)-資金成本系數(shù)(使用的全部資金)

  將EVA價(jià)值與薪酬掛鉤,就構(gòu)成了EVA管理模式。

  美國(guó)管理之父彼得·德魯克在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上撰文指出:“作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標(biāo),EVA反映了管理價(jià)值的所有方面……用《財(cái)富》雜志的話來說,EVA是創(chuàng)造財(cái)富的真正關(guān)鍵所在。”

  《財(cái)富》雜志高級(jí)編輯AI·誒巴著書說:“EVA是現(xiàn)代管理公司的一場(chǎng)革命”,“一場(chǎng)真正的革命”。他指出:“EVA不僅僅是一個(gè)高質(zhì)量業(yè)績(jī)指標(biāo),它還是一個(gè)全面財(cái)務(wù)管理的架構(gòu),也是一種經(jīng)理人薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,它可以影響一個(gè)公司從董事會(huì)到基層上上下下的所有決策,EVA可以改變企業(yè)文化。EVA改善了組織內(nèi)部每一個(gè)人的工作環(huán)境。EVA可以幫助管理人為股東客戶和自己帶來更多的財(cái)富。”

 

  EVA——一場(chǎng)管理革命?

  僅僅是在計(jì)算利潤(rùn)時(shí)多扣除一種成本,就能帶來公司管理的一場(chǎng)革命嗎?仔細(xì)分析有它一定的道理。

  首先,EVA帶來觀念的改變.也在改變?nèi)藗兊男袨椤?/p>

  新觀念認(rèn)為:只有收回資金成本之后的EVA才是真正的利潤(rùn),公認(rèn)的會(huì)計(jì)帳面利潤(rùn)不是真正的利潤(rùn);若EVA為負(fù)數(shù),即便是會(huì)計(jì)報(bào)告有盈利,即是虧損,也被認(rèn)為是企業(yè)在侵蝕股東財(cái)富。紅紅火火的四川長(zhǎng)虹近幾年年年有盈利,有關(guān)專家用EVA方法計(jì)算,從1998年開始EVA為負(fù)值。1999年和2000年這一負(fù)值擴(kuò)大到了8.4億和15.62億,本來光彩奪目的長(zhǎng)虹,驟然之間變得黯淡無光,這件事引起很大反響。德魯克大師在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的文章解釋說:“我們稱之為利潤(rùn)的東西,也就是企業(yè)為股東留下的金錢,通常根本不是利潤(rùn)。只要有一家公司的利潤(rùn)低于資金成本,公司就是處于虧損狀態(tài),盡管公司仍要繳納所得稅,好像公司真的盈利一樣。相對(duì)于消耗來說,企業(yè)為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)太少,在創(chuàng)造財(cái)富之前,企業(yè)一直在消耗財(cái)富。”

  EVA管理系統(tǒng)的核心是EVA與薪酬掛鉤,它賦予管理者與股東一樣的關(guān)于企業(yè)成功與失敗的心態(tài)。由于像回報(bào)股東那樣去回報(bào)管理人,EVA獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃使管理人具有同股東一樣的思維與動(dòng)力。EVA獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的思維是:按照EVA增加值的一個(gè)固定比例來計(jì)算管理人的貨幣獎(jiǎng)金,即把EVA增加值的一部分回報(bào)給管理人,而且獎(jiǎng)金不封頂。如此辦法固定不變,企業(yè)員工也能按EVA的比例獲得一部分獎(jiǎng)勵(lì)。如此,EVA獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃把股東、管理者和員工三者利益再同一目標(biāo)下很好地結(jié)合起來,使職工能夠分享他們創(chuàng)造的財(cái)富,培養(yǎng)良好的團(tuán)隊(duì)精神和主人翁意識(shí)。

  著名的EVA先驅(qū),已幫助300多家企業(yè)設(shè)計(jì)EVA計(jì)劃,對(duì)EVA理論有重大突破和完善的斯特恩一斯圖爾特公司創(chuàng)始人——貝內(nèi)特·斯圖爾特說,農(nóng)村改革的成功在于聯(lián)產(chǎn)到戶,EVA革命的成功在于聯(lián)EVA到人。他還說:“我們是把社會(huì)主義的優(yōu)越性同資本主義的實(shí)效性完美結(jié)合起來。”

  這些對(duì)我國(guó)企業(yè)的借鑒意義很大,自從我國(guó)農(nóng)村改革成功以后,城市企業(yè)改革也一直在尋求學(xué)習(xí)農(nóng)村改革成功的方法,承包制、租賃制、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制等各種方法都試用過,都不夠完善;公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的一種有效組織形式,但經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)方法也沒有做到很好的解決。如今有外國(guó)專家提出EVA模式而且取得了成功,很值得我們的企業(yè)進(jìn)一步認(rèn)真探討。

  第二,EVA對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的改善有所貢獻(xiàn)。

  眾所周知,國(guó)外的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)也存在董事會(huì)失靈、內(nèi)部人控制等問題。據(jù)EVA先驅(qū)貝內(nèi)特·斯圖爾特的經(jīng)驗(yàn)指出:“EVA為解決公司治理結(jié)構(gòu)問題提供了時(shí)下最有操作性的一個(gè)方案。”那么,EVA對(duì)我國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)又如何呢?

  我國(guó)企業(yè)改制,幾年來有了相當(dāng)大的進(jìn)展,很多企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)的組織形式已經(jīng)建立而且相當(dāng)?shù)轿?,但是許多事實(shí)證明,已改制的企業(yè)其運(yùn)行機(jī)制和運(yùn)轉(zhuǎn)方式并沒有根本性的改變,原有企業(yè)的許多問題和弊端依舊存在。我國(guó)企業(yè)改制存在的問題說明,只有治理結(jié)構(gòu)的組織形式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,治理結(jié)構(gòu)的組織形式同企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制是兩個(gè)層次的內(nèi)容,而且后者比前者內(nèi)容更廣泛更豐富?,F(xiàn)代理論的一般表述是,“公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容”,事實(shí)證明企業(yè)的核心內(nèi)容應(yīng)該是運(yùn)行機(jī)制。如前面講的,完備的、到位的治理結(jié)構(gòu)并不解決企業(yè)運(yùn)營(yíng)機(jī)制的問題,要解決企業(yè)的核心問題,必須要解決運(yùn)營(yíng)機(jī)制的問題,治理結(jié)構(gòu)不能涵蓋運(yùn)行機(jī)制問題。EVA模式就是企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的一種選擇。

  EVA機(jī)制使經(jīng)營(yíng)者和股東的利益根本一致,使經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)二者關(guān)系進(jìn)一步合理協(xié)調(diào)。管理者以與股東一樣的心態(tài)去經(jīng)營(yíng)管理,像股東那樣思維和行動(dòng),這就使“內(nèi)部人控制”等現(xiàn)象自動(dòng)釜底抽薪,經(jīng)營(yíng)者以權(quán)謀私的范圍大大縮小,剩余產(chǎn)品分配環(huán)節(jié)已經(jīng)根除。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者要想多分配剩余產(chǎn)品,必須要同時(shí)完成分給股東的那部分剩余產(chǎn)品。這樣的運(yùn)營(yíng)機(jī)制是健康的、合理的。這種關(guān)系的理順,是通常的治理結(jié)構(gòu)做不到的。

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