20世紀(jì)90年代初，美國《財富》雜志把EVA稱為當(dāng)時最熱門的話題，并且預(yù)言它將會越來越熱，如今EVA已經(jīng)傳遍全球，這對我國企業(yè)來說有何意義呢?

　　EVA是什么?

　　EVA即經(jīng)濟(jì)增加值。其理論淵源出自于諾貝爾獎經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼1958年至1961年關(guān)于公司價值的經(jīng)濟(jì)模型的一系列論文。從最基本的意義上講，經(jīng)濟(jì)增加值是公司業(yè)績度量指標(biāo)，與大多數(shù)其他度量指標(biāo)不同之處在于：EVA考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金成本，用公式表示即：

　　EVA=銷售額-經(jīng)營成本-資金成本　亦即：

　　經(jīng)濟(jì)增加值=稅后利潤-資金成本系數(shù)(使用的全部資金)

　　將EVA價值與薪酬掛鉤，就構(gòu)成了EVA管理模式。

　　美國管理之父彼得·德魯克在《哈佛商業(yè)評論》上撰文指出：“作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關(guān)鍵指標(biāo)，EVA反映了管理價值的所有方面……用《財富》雜志的話來說，EVA是創(chuàng)造財富的真正關(guān)鍵所在。”

　　《財富》雜志高級編輯AI·誒巴著書說：“EVA是現(xiàn)代管理公司的一場革命”，“一場真正的革命”。他指出：“EVA不僅僅是一個高質(zhì)量業(yè)績指標(biāo)，它還是一個全面財務(wù)管理的架構(gòu)，也是一種經(jīng)理人薪酬的獎勵機(jī)制，它可以影響一個公司從董事會到基層上上下下的所有決策，EVA可以改變企業(yè)文化。EVA改善了組織內(nèi)部每一個人的工作環(huán)境。EVA可以幫助管理人為股東客戶和自己帶來更多的財富。”

　　EVA——一場管理革命?

　　僅僅是在計(jì)算利潤時多扣除一種成本，就能帶來公司管理的一場革命嗎?仔細(xì)分析有它一定的道理。

　　首先，EVA帶來觀念的改變．也在改變?nèi)藗兊男袨椤?/p>

　　新觀念認(rèn)為：只有收回資金成本之后的EVA才是真正的利潤，公認(rèn)的會計(jì)帳面利潤不是真正的利潤；若EVA為負(fù)數(shù)，即便是會計(jì)報告有盈利，即是虧損，也被認(rèn)為是企業(yè)在侵蝕股東財富。紅紅火火的四川長虹近幾年年年有盈利，有關(guān)專家用EVA方法計(jì)算，從1998年開始EVA為負(fù)值。1999年和2000年這一負(fù)值擴(kuò)大到了8.4億和15.62億，本來光彩奪目的長虹，驟然之間變得黯淡無光，這件事引起很大反響。德魯克大師在《哈佛商業(yè)評論》上的文章解釋說：“我們稱之為利潤的東西，也就是企業(yè)為股東留下的金錢，通常根本不是利潤。只要有一家公司的利潤低于資金成本，公司就是處于虧損狀態(tài)，盡管公司仍要繳納所得稅，好像公司真的盈利一樣。相對于消耗來說，企業(yè)為國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)太少，在創(chuàng)造財富之前，企業(yè)一直在消耗財富。”

　　EVA管理系統(tǒng)的核心是EVA與薪酬掛鉤，它賦予管理者與股東一樣的關(guān)于企業(yè)成功與失敗的心態(tài)。由于像回報股東那樣去回報管理人，EVA獎勵計(jì)劃使管理人具有同股東一樣的思維與動力。EVA獎勵計(jì)劃的思維是：按照EVA增加值的一個固定比例來計(jì)算管理人的貨幣獎金，即把EVA增加值的一部分回報給管理人，而且獎金不封頂。如此辦法固定不變，企業(yè)員工也能按EVA的比例獲得一部分獎勵。如此，EVA獎勵計(jì)劃把股東、管理者和員工三者利益再同一目標(biāo)下很好地結(jié)合起來，使職工能夠分享他們創(chuàng)造的財富，培養(yǎng)良好的團(tuán)隊(duì)精神和主人翁意識。

　　著名的EVA先驅(qū)，已幫助300多家企業(yè)設(shè)計(jì)EVA計(jì)劃，對EVA理論有重大突破和完善的斯特恩一斯圖爾特公司創(chuàng)始人——貝內(nèi)特·斯圖爾特說，農(nóng)村改革的成功在于聯(lián)產(chǎn)到戶，EVA革命的成功在于聯(lián)EVA到人。他還說：“我們是把社會主義的優(yōu)越性同資本主義的實(shí)效性完美結(jié)合起來。”

　　這些對我國企業(yè)的借鑒意義很大，自從我國農(nóng)村改革成功以后，城市企業(yè)改革也一直在尋求學(xué)習(xí)農(nóng)村改革成功的方法，承包制、租賃制、資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制等各種方法都試用過，都不夠完善；公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的一種有效組織形式，但經(jīng)營者激勵方法也沒有做到很好的解決。如今有外國專家提出EVA模式而且取得了成功，很值得我們的企業(yè)進(jìn)一步認(rèn)真探討。

　　第二，EVA對公司治理結(jié)構(gòu)的改善有所貢獻(xiàn)。

　　眾所周知，國外的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)也存在董事會失靈、內(nèi)部人控制等問題。據(jù)EVA先驅(qū)貝內(nèi)特·斯圖爾特的經(jīng)驗(yàn)指出：“EVA為解決公司治理結(jié)構(gòu)問題提供了時下最有操作性的一個方案。”那么，EVA對我國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)又如何呢?

　　我國企業(yè)改制，幾年來有了相當(dāng)大的進(jìn)展，很多企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)的組織形式已經(jīng)建立而且相當(dāng)?shù)轿?，但是許多事實(shí)證明，已改制的企業(yè)其運(yùn)行機(jī)制和運(yùn)轉(zhuǎn)方式并沒有根本性的改變，原有企業(yè)的許多問題和弊端依舊存在。我國企業(yè)改制存在的問題說明，只有治理結(jié)構(gòu)的組織形式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，治理結(jié)構(gòu)的組織形式同企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制是兩個層次的內(nèi)容，而且后者比前者內(nèi)容更廣泛更豐富?，F(xiàn)代理論的一般表述是，“公司治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容”，事實(shí)證明企業(yè)的核心內(nèi)容應(yīng)該是運(yùn)行機(jī)制。如前面講的，完備的、到位的治理結(jié)構(gòu)并不解決企業(yè)運(yùn)營機(jī)制的問題，要解決企業(yè)的核心問題，必須要解決運(yùn)營機(jī)制的問題，治理結(jié)構(gòu)不能涵蓋運(yùn)行機(jī)制問題。EVA模式就是企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的一種選擇。

　　EVA機(jī)制使經(jīng)營者和股東的利益根本一致，使經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)二者關(guān)系進(jìn)一步合理協(xié)調(diào)。管理者以與股東一樣的心態(tài)去經(jīng)營管理，像股東那樣思維和行動，這就使“內(nèi)部人控制”等現(xiàn)象自動釜底抽薪，經(jīng)營者以權(quán)謀私的范圍大大縮小，剩余產(chǎn)品分配環(huán)節(jié)已經(jīng)根除。因?yàn)榻?jīng)營者要想多分配剩余產(chǎn)品，必須要同時完成分給股東的那部分剩余產(chǎn)品。這樣的運(yùn)營機(jī)制是健康的、合理的。這種關(guān)系的理順，是通常的治理結(jié)構(gòu)做不到的。